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英国电信建立适应转型的人力资源库

发布时间:2020-02-10 20:47:23 阅读: 来源:聚酯多元醇厂家

转型是一种战略,执行这个战略的是人。比起网络、服务等一系列“物”化指标来,“人”的问题是转型战略中更为重要的环节。

转型是一场大变革,要使每一个员工都深刻认识到转型的必要性,转型事业的带头人和普通员工的地位不一样,但是企业务必使他们都自觉地发展个人的能力以适应企业的转变,这绝非易事。人力资源牵涉到方方面面的问题:引进新型人才、培训现有员工、恰当处置冗员、增强企业凝聚力等。

从国外经验来看,越是积极推进转型的运营商,越是重视人力资源的革新,甚至可以说,人力资源的革新就是其企业转型的一个重要目标。从英国电信的高层经理人到基层员工都已经具备了转型的头脑,正在培养更多的创新和拓展能力,这支强大的人力资源队伍,是英国电信取得转型成功的根本。其他运营商也有许多经验教训值得中国电信运营企业借鉴。

全球电信业的转型先锋英国电信公司,实际上脱胎于一家老牌的国有电信企业。从官僚气十足的国企到一家进入市场打拼的公司,再到锐意改革、矢志转型的全球领军团队,怎样使一个个原本衣食无忧的电信员工意识到危机的存在?意识到转型的必要性?原有的人力是否有能力承担此项关乎生存的重任?如何促使这个庞大的团队摆脱困境,走向新生?

英国电信的首席执行官本·弗瓦仁出身于朗讯公司,具有技术上的前瞻眼光和冒险精神。2002年2月1日,弗瓦仁出任英国电信CEO后,通过加强成本控制和降低资本投资,使2003财年英国电信一举扭转前一财年亏损41亿美元的局面,并盈利42亿美元。2005年,英国电信最终敲定其“21世纪网络”战略,这是弗瓦仁最大胆的一笔赌注,也是英国电信转型的关键环节。弗瓦仁要向人们展示:这样一家大型传统电信公司是如何找到新方向并重新成为市场领袖的。英国电信正在做的一些事甚至连新进入的竞争者都始料未及。

弗瓦仁很清楚,如果人员不转变,任何转型都会成为无源之水,因为转型不仅需要巨额投资及对组织结构进行调整,也需要员工特别是各级管理者掌握新的技能。

倡导互动沟通 推动领导力变革

“21世纪网络”战略出台之前,为摆脱困境,2000年和2001年,英国电信进行过两次重组,但都未取得明显成效。为了推动公司的转型,弗瓦仁委任英国电信批发业务部负责人事与组织工作的女主管维吉尼亚·罗斯维尔牵头进行了一场领导力变革试验。其目标是通过变革有意识地控制整个转型过程,以降低失败的风险,释放出整个组织的变革潜能,减少自上而下的命令性管理,激发出积极变革的活力、动力和信心以及适合变革的自由的气氛。

2004年初,公司进行了一次员工态度调查。通过调查,罗斯维尔发现有必要采取新措施改变公司的文化。她明白,要使转型工作获得成功,必须向公司领导提供相关的知识和技能。

这个重任落在了人力资源部负责参与和内部沟通的安德里娅·沃特巴德身上。她的侧重点是提高员工参与的积极性,在经理与员工之间建立起一种情感联系,方式之一就是让经理了解什么东西正在影响他们的精力和表现以及如何改进。

为加强经理与员工的互动,沃特巴德采用了一套较为独特的方法。包括向员工问3个基本问题:你个人的精力水平如何?本周你哪些事做得好?本周内你遇到哪些阻碍,如何克服?相关反馈会在24小时内通知经理,其后经理将组织员工召开会议,讨论如何改进并制订出相关计划。这使得经理能够更好地调整自己的行为。

实施之初,得到的反馈大多是对公司的抱怨,毫无建设性。于是,安德里娅·沃特巴德等人便鼓励员工进行更加深入的思考,并对妨碍他们发挥工作能力的因素进行剖析。根据所得到的反馈,公司每6个月召开一次大会。在会上,经理还要参加技能培养会,以提高他们进行互动式领导的能力。

在进行领导力变革的同时,公司也加强了与员工的沟通,通过网上新闻服务、月报、定期电子邮件公报以及高级管理者网上聊天和网上广播等各种渠道,使员工加强对公司的了解和认同。2005财年,该公司又对经理薪酬结构进行了调整,使经理的薪酬与其留住人才的能力挂钩,以确保公司能雇用并留住所需的人才。

领导力变革所起的作用是显著的。在英国电信开展宽带服务初期,就连公司员工对此都信心不足。内部调查显示,只有大约27%的员工有勇气与家人和朋友谈论宽带,现在这一比例已超过96%。2005年2月,该公司进行了一次年度员工态度调查。结果表明,有70%的员工愿意尝试新的工作方式。这实际上表明,变革的精神已渗透到普通员工这一层,这为英国电信接下来的转型奠定了良好的基础。

吸纳新型人才 充实“未来领袖计划”

转型是一项全面的创新工程,下至基层员工,上至管理层都需要转变思路。英国电信不仅把变革之风吹进现有人员的心中,还大规模招聘新型管理人才,为组织注入新的活力。

据英国《金融时报》报道,英国电信已成为美国和欧洲顶级商学院中最引人注目的企业招聘方。从2005年开始,英国电信旗下的IT公司BTOneIT制订了一份“未来领袖计划”,并为此招收第一名MBA,到现在为止已经招收了54名MBA。

在招收的第一名MBA、毕业于伦敦商学院的法国人伊曼纽尔·勒博特毕业后参加工作的第一天,首席执行官就把他叫进了办公室,并给了他一份将有助于改变公司运营方式的方案。这是一个关于未来可预见度的问题。“英国电信正在彻底改变自己,提前适应它未来将出现的趋势。”勒博特说道,“你很少能看到一个如此大的公司进行如此大的转变。”

转型计划最初在OneIT中推行,但参加该计划的小组现在则在英国电信内部的各个部门工作。“未来领袖计划”的主管彼得·艾伯里表示,尽管54人团队中已有14人前往英国电信的其他业务领域工作,但没有一个人离开公司。勒博特表示,一般而言,MBA会一直参与到项目执行阶段。“我们不会只做一套精美的幻灯片,然后把它投影到墙上就完事。我们会亲身参与执行。”

鼓励终身学习 跟上行业发展的脚步

“人的发展是一个持续的过程,永远没有尽头,我们为每一名员工提供增长知识和提高技能的平等机会。”英国电信根据每个员工的特点,为他们制订了个性化的职业生涯发展计划,同时在企业内部提供大量的职业生涯机会供员工选择和竞争。英国电信的职业生涯培训与发展计划的目的不仅在于使员工胜任他们正在从事的工作,而且还要使他们在自己的岗位上得到进步和提高,获得职业成长,从而适应未来的变化。在英国电信这艘大船开足马力驶向新航程的过程中,加强新知识、新技能的培训更是少不了的工作。

提倡终身学习的英国电信拥有一套完善的员工培训计划,包括从新员工的基本培训到层层深入的系统性在线及线下培训。培训的内容极其广泛,大致可以分为以下几个方面。

——企业价值观培养,包括了解企业的发展目标和发展方向;明确自己正在从事的事业,以及个人在其中的角色等。

——商业服务意识培养,包括了解公司是如何盈利的;熟悉产品和服务;引导员工具备应有的商业意识;帮助员工确定在满足用户需求方面所担当的角色等。

——职业能力培训,包括通过在线、线下课程向员工提供专业技术培训和指导;向员工提供领导能力、交际能力、协调能力以及时间管理等方面的培训等。

为鼓励员工进行终身学习,英国电信还开办了基于网络的大学,为员工学习、培训和提高技能创造条件和提供有力的支持。英国电信网络大学采用最先进的技术和学习管理系统,提供多达2500多个电子化学习课程,使所有员工都可以通过公司的内部网接受学习和培训。英国电信网络大学还与一些大学联合开设研究生或其他学位课程,如基于互联网的计算机科学学位等。设立英国电信网络大学的目的不仅在于培训员工适应当前的工作,更重要的是帮助他们在新技术层出不穷的通信行业里,跟上技术的快速变化,更好地应对未来的职业挑战。英国电信深信,在终身学习氛围中,会有更多的人喜欢留在组织中成长和进步。

充分借用外力 建立富有弹性的人力资源模型

今天,英国电信不仅要尽力维持传统业务的发展,还要在网络IT、咨询、融合服务等多个领域开辟新路。如何构建人力资源模型,以确保项目启动和扩展的时候有合适的专业人员供给呢?

收购专业公司是获得专业化人才最快捷的手段。为了开辟ICT服务这个广阔的新市场,近几年中,英国电信共收购了大大小小18家具有专长的IT公司。比较重要的有:2005年2月以5.2亿英镑收购了Infonet公司。Infonet是一家国际语音和数据网络服务公司,在全球70个国家有地方业务及分销商,在180个国家开展有远程网络接入业务。这笔收购是英国电信在发展网络化IT服务过程中的重要一步,有助于增强公司在北美和亚太地区的实力。通过这次收购,英国电信获得了精通互联网协议基础设施、客户关系管理、网络安全、外包、局域网和广域网管理等领域的专业人才。

借助专业公司,英国电信努力把人力资源管理纳入更为专业化的轨道。2005年2月初,英国电信公司进一步加大了外包力度,与埃森哲咨询公司签订了为期10年、价值达5.75亿美元的人力资源外包合同,这也是到当时为止全球金额最高的人力资源外包交易之一。这份合同涵盖范围广泛,根据这份合同,埃森哲咨询公司将为英国电信公司在本土的8.7万名雇员和18万名退休职工以及在海外37个国家和地区工作的1万名雇员提供高水平的员工管理服务,包括消费者联系、呼叫中心、新员工招聘、退休金管理、薪酬及福利管理、员工健康及安全服务等。

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总的说来,英国电信在转型过程中已经建立起强大的人力资源库。首先,通过“21世纪网络”战略培养了一批具有世界一流水平的新型复合型人才,在技术、经济管理和商业模型方面都颇有专长,这一批专家是执行转型任务的先锋;其次,通过英国电信本身的培训机制建立了适应转型任务的员工队伍,他们接纳了转型的观念,快速学习新的信息服务知识,是英国电信推广新服务最重要的基础;最后,通过收购、外包等手段,使人力资源的利用更为有效。这个人力资源库无疑是英国电信在实施转型过程中的力量之本。

意外插曲

转型核心人物“出逃”记

今年6月,英国电信遭遇一场重大人事变动,批发部门(BT Wholesale)的首席执行官保尔·雷诺(Paul Reynolds)宣布将于9月辞职,到新西兰电信公司担任首席执行官。

保尔·雷诺何许人也?BT Wholesale的首席执行官这个头衔还不能完全说明问题。他是英国电信从一家行动迟缓的老牌运营商走向全球领先的创新先锋的最重要的功臣之一。该公司的“21世纪网络”计划就是在他的带领下实施的。

那么,为什么雷诺会放弃与英国电信共同发展的机会呢?据猜测,可能是对公司的机构变化不满。英国电信5月份宣布成立新的转型部门,并把“21世纪网络”项目从批发部门划到新的转型部门中。雷诺很可能是因为此事而决定离开英国电信的。还有分析师认为,雷诺最擅长的工作已经完成,现在“21世纪网络”战略已经进入客户迁移期,他想去开拓新的世界。但无论如何,雷诺的“出走”,无疑是英国电信的一大损失。

当然,新西兰电信却因为这场风波而收获了一名帅才。

记述这个插曲的目的是为了说明:人力资源问题与技术问题、业务创新问题不同,企业在人力资源方面虽然有硬性的机制,但是一旦牵涉到一个个有情感的人,就具有相对较大的变数。留住优秀人才,是企业高管必须重视的问题。

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